Jeżeli narzekacie na brak czasu, umiejętność delegowania zadań to dla Was podstawa – więcej wolnych miejsc w Waszych kalendarzach nie znajdzie się samo.
Pewnie słyszeliście też, że dobry manager dla dobra swojego kalendarza powinien delegować zadania – najlepiej robiąc to w taki sposób, żeby pracownik nie miał wątpliwości co powinien zrobić. Więc dla dobra zadania i pracownika, trzeba przygotować dokładne wytyczne – nikt przecież nie chce być wprowadzony w błąd.
ALE: czy ryzyko błędu jest takie samo w przypadku każdego pracownika? Niekoniecznie. Delegowanie zadań pracownikom różni się w zależności od doświadczenia tego, komu delegujemy. Wraz ze wzrostem doświadczenia, łączenie kropek powinno przychodzić coraz łatwiej.
Warto przy tym dodać, że wzrost lat doświadczenia to niekoniecznie to samo co wzrost doświadczenia:
Nic dziwnego, że różni pracownicy różnie reagują na napotkane problemy:
Dokładne wytyczne podczas delegowania zadań zazwyczaj są potrzebne. Ale nie zawsze. Doświadczeni i samodzielni pracownicy na szczegółową instrukcje mogą zareagować poczuciem bycia mikrozarządzanym.
Części pracowników wystarczą same klocki LEGO, żeby złożyć z nich coś fajnego. Część potrzebuje do klocków dostać instrukcję. A część dodatkowo potrzebuje kogoś, kto pomoże im przez tę instrukcję przebrnąć 🙂 Delegowanie zadań pracownikom powinno więc zależeć od tego, z jakim pracownikiem macie do czynienia.
Jednemu pracownikowi wsparcie pomoże w realizacji zadaniu. Innemu lepiej zrobi samodzielne zmierzenie się z wyzwaniem.
Pomiędzy tymi dwoma poziomami doświadczenia jest jednak wiele odcieni szarości. Z tego artykułu dowiecie się, jak stopniować delegowanie zadań w przypadku pracowników o różnym stopniu doświadczenia.
Pierwszy stopień delegowania zadań. Sygnalizowanie problemu:
Nasza oferta jest do poprawy.
Drugi stopień delegowania zadań. Sygnalizowanie problemu + kontekst:
Nasza oferta jest do poprawy. Nie wynika z niej w czym nasz produkt różni się od konkurencji.
Trzeci stopień delegowania zadań. Sygnalizowanie problemu + kontekst + kierunek działania:
Nasza oferta jest do poprawy. Nie wynika z niej czym nasz produkt różni się od konkurencji. Poprawiając ją, postaraj się wykorzystać efekty ostatnich warsztatów Value Proposition Canvas.
Jesteś ciekawy wyników współpracy z Casbeg?
W trakcie współpracy:
- przychody Shopsys wzrosły o 64%,
- powstały argumenty, które pomagają w wyjaśnianiu czym oferta Shopsys różni się od konkurencji,
- z prezentacji o firmie wybrzmiewają korzyści dla klienta,
- działania sprzedażowe są odzwierciedlane w CRM, który pozwala mierzyć ich efekty.
Ciekawi, jak pomogliśmy nowemu szefowi sprzedaży Shopsys zwiększyć przychody firmy o 64%? Zapraszamy do lektury całego case study.
Zobacz Case StudyCzwarty stopień delegowania zadań. Sygnalizowanie problemu + kontekst + kierunek działania + przykład:
Nasza oferta jest do poprawy. Nie wynika z niej to, czym nasz produkt różni się od konkurencji. Poprawiając ją, postaraj się wykorzystać efekty ostatnich warsztatów Value Proposition Canvas. Warto wspomnieć, na przykład, o tym, że ostatnio skróciliśmy czas dostawy do 5 dni.
Piąty stopień delegowania zadań. Sygnalizowanie problemu + kontekst + kierunek działania + przykład + bieżące wsparcie:
Nasza oferta jest do poprawy. Nie wynika z niej czym nasz produkt różni się od konkurencji. Poprawiając ją, postaraj się wykorzystać wykorzystać efekty ostatnich warsztatów Value Proposition Canvas. Warto wspomnieć, na przykład, o tym, że ostatnio skróciliśmy czas dostawy do 5 dni. Przygotuj, proszę, swoją wizję i za tydzień omówimy, czy zmierza we właściwym kierunku.
Puzzle, czy klocki LEGO?
- sygnalizowanie problemu,
- kontekst,
- kierunek działania,
- przykład,
- bieżące wsparcie.
Jeżeli w trakcie czytania powyższych przykładów mieliście wrażenie, że elementy, z których składają się poszczególne stopnie delegowania zadań, nie muszą pojawiać się w dokładnie tej samej kolejności, to…. macie rację.
Delegowanie zadań to nie puzzle, które da się ułożyć tylko na jeden sposób. To raczej klocki LEGO, które możemy układać różnie, w zależności od delegowanego zadania i pracownika, który ma je wykonać.
Nie jestem też pierwszym, który zauważył, że zadania można delegować w różny sposób – w internecie znajdziecie inne piramidy, poświęcone delegowaniu zadań. Tak wygląda moja propozycja:
Każdy z Waszych pracowników jest w którymś miejscu tej piramidy. W zasięgu każdego z nich jest bycie o jeden szczebel wyżej – właśnie to powinno być ich celem na nadchodzący kwartał.
O tym, jak pomóc pracownikom w rozwoju kompetencji i wchodzeniu na kolejne szczeble piramidy przeczytacie w artykule: 6 kroków, które pomogą Twoim pracownikom się usamodzielnić.
