Klienci czasami pytają o model rozliczenia od sukcesu. Im częściej pytania na ten temat się pojawiają, tym większa presja na dotychczasowy model biznesowy firmy. Ci, którzy byli na tych rozmowach, zaczynają pytać swoich szefów: Ile więcej transakcji byśmy zawarli, gdybyśmy oferowali rozwiązania w success fee? O ile więcej moglibyśmy zarobić z tego samego projektu? Część z was zna te pytania aż za dobrze. Z moich doświadczeń wynika, że success fee bywa bardzo rentownym modelem współpracy – w określonych warunkach. W każdym modelu tego typu, bardzo trudno jest jednak prowadzić biznes w odpowiedniej skali. Powodów tego stanu rzeczy jest kilka.

Złe definiowanie sukcesu

Wykonawca ma ograniczoną zdolność do zdefiniowania sukcesu przed startem projektu. Czy sukcesem w pracy z agencją SEO jest zwiększenie rozpoznawalności marki, uzyskanie 100.000 zapisów na newsletter, zrealizowanie 1000 zakupów, pozyskanie 800 nowych klientów, wygenerowanie 100.000$ przychodu, czy 30.000$ marży? Gdy już zdefiniujemy sukces jako wygenerowanie 100.000$ przychodu, to dlaczego 100.000 zamiast 95.000 albo 105.000? Interesem wykonawcy jest ustawić poprzeczkę jak najniżej. Interesem klienta – jak najwyżej. Zwykle przewaga informacyjna leży po stronie klienta, bo zna swój biznes lepiej. Przewaga kompetencyjna leży po stronie wykonawcy, bo on zna się na SEO. W praktyce większość transakcji w success fee, które badałem miało kryteria sukcesu, które zostały źle zdefiniowane.

Czas poświęcony na jego zdefiniowanie

Problemem jest sam czas poświęcony na definicję. Przyjmijmy, że wspomniana agencja poświęca średnio 5 godzin na zdefiniowanie kryteriów sukcesu. Ze 100 zapytań o success fee przedstawia ofertę co drugiemu, z czego wygrywa aż 40%. To oznacza, że 250 godzin miesięcznie jest poświęcone na samo wycenianie projektów. I nie są to najtańsze godziny, ponieważ wyceny są zwykle realizowane przez pracowników starszych stażem, kompetentnych i droższych, nierzadko menedżerów. W założeniu koszty sprzedaży projektów w modelu success fee powinny radykalnie spadać. W praktyce – nie spadają aż tak, bo są zastępowane przez koszty wyceny projektów. Z tego powodu wykonawcy nie chcą przeznaczać czasu i pieniędzy na zdefiniowanie sukcesu odpowiednio precyzyjnie.

Konflikt interesów

Modele typu success fee generują konflikt interesów klienta i wykonawcy. Wykonawca, który pracuje w success fee chce osiągnąć duży sukces jak najszybciej. Wynika to z tego, że duża i szybka prowizja od sukcesu jest lepsza niż mała prowizja, na którą trzeba dłużej czekać. Niestety, klient zwykle nie jest w stanie udźwignąć szybkiego sukcesu w dużej skali i chce „sukcesik” albo wiele  „sukcesików”. Wyobraź sobie chaos, jaki powstaje w magazynie, który sprzedawał dotąd 6000 zamówień miesięcznie, gdy ktoś podwoi sprzedaż w trzy tygodnie. Ilu to jest nowych magazynierów? Może się okazać, że konieczna jest przeprowadzka.

Horyzont czasowy

Ten konflikt interesów kosztuje czas, który poświęcasz na jego łagodzenie, co wywiera dalszą presję na marżę wykonawców lub po prostu kończy współpracę. Drugim źródłem konfliktu interesów jest horyzont czasowy. Klient chce osiągać sukcesy dzisiaj, ale także jutro i za 5 lat. Wykonawca chce osiągać sukcesy jak najszybciej, bo ponosi koszty tu i teraz. Dlaczego więc wykonawca, który jest wynagradzany prowizją od przychodu, nie powinien zastosować radykalnego pogłębienia rabatów? To nie jest jego problem, że po paru miesiącach klienci przyzwyczają się do niskich cen i nie będą chcieli kupować produktów na poprzednich poziomach cen. Jeśli klient zabezpieczy się i zdecyduje, że chce wypłacać prowizję wykonawcy od marży wygenerowanej ze sprzedaży – to także może rodzić konflikty, ponieważ wtedy wykonawca (trzymając się przykładu marketingu w wyszukiwarkach) będzie premiował źródła ruchu, które generują szybką rentowność zamiast długoterminowej relacji z klientem, która jest znacznie więcej warta (tyle, że wymaga cierpliwości).

Premia za ryzyko i koszt nieudanych projektów

Jak wiadomo, projekty rozliczane w success fee dzielą się na takie, które wychodzą i takie, które nie wychodzą. Klienci, którzy pracują w ten sposób i odnoszą sukces muszą znaleźć w prowizji wykonawcy dwie rzeczy poza ceną normalnej usługi: premię za ryzyko niepowodzenia projektu oraz koszt Twoich nieudanych projektów (które nie generują Ci przychodu, ale generują koszty). Są oni mądrzy, więc w momencie, w którym odnieśli z Tobą sukces, poproszą o nowy deal i przejście na opłaty stałe, żeby nie płacić za te dwa elementy. Klienci, którzy nie odnoszą sukcesu, nie chcą przechodzić na inny model, generując nadal koszty. Z czasem więc wykonawcy zostają z klientami którzy generują koszty i nie odnoszą sukcesu oraz klientami, którzy mają sukcesy i nie chcą pracować w success fee. Wykonawcy więc systematycznie ponoszą ryzyko ale rzadko uzyskują premię za ryzyko, która utrzymuje się na tyle długo, żeby zbilansować koszty.

Presja na cashflow

Nie uciekniemy w tym poście od rozmowy o pieniądzach – tutaj czają się największe ryzyka prowadzenia projektów w success fee. Przyjmijmy, że wygenerowanie pierwszych efektów sukcesu zajmuje Ci miesiąc od startu projektu. Pieniądze dostajesz po 14 dniach, ale koszt generujesz od razu. To, w połączeniu z kosztami ponoszonymi na wyceny, generuje dużą presję na krótkoterminowy cashflow Twojej firmy. Byłaby ona jeszcze do zniesienia, gdyby nie to, że klienci w modelach success fee często zapominają płacić wykonawcom w terminie. Zdarza się tak częściej niż w tradycyjnych modelach biznesowych. Dzieje się tak szczególnie w przypadku współpracy, które nie są ciągłe, tylko jednorazowe. A to oznacza, że do presji na cashflow Twojej firmy dojdą koszty windykacyjne oraz koszt związane z różnicą między nominalnym, a realnym terminem płatności faktur. Jeśli Twoja organizacja żyje z tego typu projektów w ponad 50%, presja na cashflow może po prostu położyć Twój biznes, o ile nie dysponujesz potężnym kredytem obrotowym (co wiąże się z ryzykami innego typu, szczególnie w trakcie załamań gospodarczych) lub górą gotówki (która mogłaby dawać zwroty zamiast leżeć i dawać jedynie poczucie bezpieczeństwa).

Odpowiedzialność

Ostatnim ryzykiem związanym ze współpracami rozliczanymi w tym modelu jest odpowiedzialność. W najlepszych firmach, z którymi pracujemy, sprzedaż jest odpowiedzialnością całej organizacji i każdy zespół w organizacji stara się wspierać handlowców na swój sposób w realizowaniu ich celów. Niestety w przypadku modeli skoncentrowanych na success fee od przychodów czy marży, odpowiedzialność za rezultat jest ściągana z organizacji na rzecz wykonawcy, co powoduje, że firma przestaje koncentrować się na klientach a zaczyna na rzeczach drugorzędnych. Czy nam się to podoba, czy nie, sprzedaż i marketing stanowią w B2B kluczowe kompetencje firmy i nigdy nie powinny stanowić odpowiedzialności kogokolwiek w niej niezatrudnianego. To prowadzi nas do wniosku, że mądrzy zarządzający nie delegują na wykonawców procesów i kompetencji dla nich kluczowych. A skoro delegują nie kluczowe – to nie mogą one wiązać się z dużym success fee. W praktyce więc wykonawca pracujący w success fee jest skazany na pracę w kluczowych obszarach z głupimi firmami (bo mądre kluczowych nie delegują) lub z mądrymi w nie kluczowych obszarach (ale za małe success fee). A to nie jest dobry dylemat do budowania firmy, która będzie na rynku nie tylko dziś, ale także za 5 lat.

Jeśli jesteś freelancerem – to wszystko może mieć dla ciebie zerowe znaczenie i całkiem możliwe, że będziesz z success fee świetnie żył. Ale nie będziesz miał w ten sposób kilkudziesięcioosobowej firmy.