“Czy zespół sprzedażowy powinien być podzielony na hunterów – myśliwych, którzy mają za zadanie pozyskiwać nowy biznes i farmerów, którzy mają za zadanie utrzymywać, wzmacniać i wzrastać relacje z obecnymi klientami?”

– wielu klientów Casbeg

Dowolne ustawienie działu handlowego ma pozytywne, jak i negatywne konsekwencje. Klient po zakupie może być zadowolony, jeśli zostanie pod opieką tej samej, znanej mu już osoby. Za to handlowiec poświęcający czas obecnemu klientowi, traci szanse na pozyskanie kolejnych.

Jeśli podzielimy zespół na hunterów i farmerów, będziemy musieli zmierzyć się z ryzykiem pogorszenia doświadczenia klienta. Ten zamiast z dedykowanym opiekunem, który prowadzi go przez cały czas trwania relacji z firmą, będzie teraz w kontakcie z wieloma jej reprezentantami .

A może jest jakieś rozwiązanie, które może połączyć ogień z wodą?

Specjalizacja

W 1772 roku w klasycznej pracy “Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów” Adam Smith opisywał przykład wprowadzenia podziału pracy i specjalizacji w fabryce szpilek. 10 osób w oparciu o mechanizm przypominający linię produkcyjną było w stanie wykonać 48.000 szpilek dziennie. Smith zakładał, że bez podziału pracy dzienna produkcja spadłaby do 240 sztuk.

Jak fabryka szpilek z XVII wieku ma się do współczesnych nam zespołów handlowych? Powołując się na bardziej współczesne przykłady z książek “From impossible to inevitable” pióra Jasona Lemkina i Aarona Rossa czy “The Machine” autorstwa Justina Rolf Marcha kilkukrotny wzrost produktywności po podziale zespołu handlowego na wyspecjalizowane komórki jest możliwy. Moje doświadczenie i praca z klientami także potwierdzają tę tezę.

Przeciętny handlowiec, którego zakres odpowiedzialności nie został skurczony do jego specjalności musi być dokładny, systematyczny i szybki (żeby generować leady), znać doskonale produkt, być energetyczny, asertywny i przekonywujący (żeby zamieniać potencjalnych klientów w płacących) oraz relacyjny, odpowiedzialny i dostosowujący się (żeby dobrze budować i utrzymywać relacje z klientami). 

Powodzenia w znalezieniu kandydata, który idealnie spełnia wszystkie oczekiwania

Szczególnie że bardzo często są one sprzeczne. Zdarzają się na świecie osoby, które jednocześnie są dokładne i szybkie albo relacyjne i asertywne. Nie ma jednak ich na tyle dużo, żeby wyszukiwanie takich ewenementów było możliwą do zastosowania w praktyce strategią rekrutowania i retencji handlowców.

Dlatego efektem ubocznym specjalizowania zespołów np. na hunterów (odpowiedzialnych za nowy biznes), farmerów (odpowiedzialnych za retencję klienta i powiększanie przychodów z obecnych klientów) i marketing wychodzący (odpowiedzialny za generowanie leadów) jest możliwość rekrutowania ludzi o dużo częściej występujących w naturze cechach charakteru i umiejętnościach.

Największą korzyścią ze specjalizacji jest odwrócenie pewnego trendu ograniczającego sprzedaż. W zespołach niewyspecjalizowanych handlowcy, którzy sprzedają najsłabiej, z czasem zaczynają obsługiwać coraz więcej leadów. To nie pomyłka. Pokażę wam to na przykładzie:

Przyjmijmy, że mamy dwóch handlowców w zespole, którzy zaczynają pracę w ten sam dzień. Jedyna różnica między nimi polega na tym, że jeden (Jerzy) jest znacznie lepszy od drugiego, którego nazwiemy Markiem. Jerzy pozyskuje 5 klientów co miesiąc. Marek, tylko trzech. Przepustowość obu handlowców wynosi 60 klientów (obsługiwanych lub pozyskiwanych).

Przepustowość Jerzego wypełni się do 100% równo po 12 miesiącach. Nie będzie już wtedy w stanie pozyskiwać klientów i będzie musiał w 100% skupić się na obsłudze obecnego portfolio. Zwróćcie uwagę na szary kolor, który symbolizuje, to ile czasu w miesiącu Jerzy może poświęcać na pozyskiwanie nowych klientów:

W przypadku Marka sytuacja przedstawia się zupełnie inaczej. Już po kilku miesiącach widać wyraźnie, że ma on znacznie więcej czasu na pozyskiwanie nowych klientów niż Jerzy – ponieważ jest słabszym handlowcem, więc nie sprzedaje aż tyle – a co za tym idzie, nie ma zbyt wielu klientów, którymi musi się zajmować

Jeśli firma, która zatrudniła obu hipotetycznych handlowców, przez cały rok dysponuje mniej więcej stałą ilością leadów – z czasem zaczną one płynąć od Jerzego do Marka, ponieważ Jerzy nie będzie miał czasu ich wszystkich obsłużyć a przecież “lepiej tak niż gdybyśmy mieli nie obsłużyć ich w ogóle”. Teoretycznie zarządzający mogliby podejmować inne decyzje. W praktyce jednak wstępny rekonesans na początku współpracy z wieloma naszymi klientami pokazał, że powyższy model dominuje w niewyspecjalizowanych zespołach sprzedażowych.

W zdecydowanej większości przypadków należy więc specjalizować i adresować potencjalne ryzyka i konsekwencje tego stanu rzeczy jak overselling, gorsze doświadczenie klienta czy konflikty międzydziałowe. Dokładnie tak samo, jak wszystkie inne działy firm, które zdążyły się wyspecjalizować w ciągu ponad 200 lat od premiery dzieła Adama Smitha.

Naturalnie, nie jest tak, że to reguła, która powinna obowiązywać w każdej firmie – a jedynie podstawa do podjęcia tej decyzji w większości przypadków.

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj e-booka „Jak zarządzać marketingiem?” oraz dostęp do innych materiałów premium.

Jak wszędzie – są wyjątki

Jeśli twoi handlowcy zamykają 4 kontrakty rocznie, a każdy z nich jest na milionowe kwoty – z całą pewnością powinieneś dwa razy zastanowić się nad ryzykowaniem takiego kontraktu poprzez ponoszenie kosztów przekazania relacji w nowe ręce po zamknięciu kontraktu (te koszty i ryzyka zawsze istnieją). Michael Ovitz pomimo tego, że był CEO agencji talentów CAA, przez długie lata zajmował się kluczowymi klientami agencji (przy gigantycznym wsparciu pozostałych agentów), bo po prostu nie mógł ryzykować utraty kluczowych gwiazd.

Zostawiając wyjątki na marginesie, nie przestaje mnie dziwić, że idea, która ma prawie ćwierć tysiąca lat, jeszcze nie przebiła się do zespołów handlowych – choć gości od dawna właściwie w każdym dziale nowoczesnej firmy. Nie wymaga się od programistów, żeby zajmowali się grafiką – ani od kucharza, żeby był kelnerem.

Dlaczego więc wymagasz wszechstronności od swoich handlowców?

Case study Fooz