Jednym z największych źródeł niepokoju zarządzających małymi i średnimi firmami jest retencja i pozyskanie talentów. Przedsiębiorcy po prostu boją się, że ich najlepsi ludzie odejdą albo co gorsza – nawet nie przyjdą. Słusznie. Najlepsi pracownicy w dowolnej firmie mają więcej opcji zmian pracy niż ci, którzy są „średni”. Ich strata boli bardziej.

Z moich obserwacji wynika, że różnica w skuteczności pomiędzy najlepszymi pracownikami a średnimi jest w większości firm ogromna – szczególnie w firmach produktowych lub takich, które mają skalowalne modele biznesowe.

W tym tekście zajmiemy się więc tą grupą pracowników, która odpowiada za większość rezultatów osiąganych przez firmę. W zdecydowanej większości firm nie jest tak jak w Casbeg, gdzie każdy konsultant bez wyjątku dokłada swoją część do wyniku firmy a różnice pomiędzy np. przychodami generowanymi przez nich nie są większe niż kilkadziesiąt procent.

Model biznesowy

Pracującym w Twojej firmie ludziom trzeba dobrze płacić. Na tyle dobrze, żeby trudno było ich odkupić. To automatycznie oznacza, że jeśli masz beznadziejny model biznesowy – będziesz mieć wysoką rotację. Nie ma takiego scenariusza w którym ktoś kto prowadzi np. call-center nie ma wysokiej rotacji.

To, że firmy znajdujące się na listach najlepszych pracodawców „dbają o pracowników” wynika z tego, że mają duże przychody. Gdy to piszę, Alphabet ma na kontach 120 miliardów dolarów, a przychód przypadający na pracownika tej korporacji wynosi 1,5 miliona dolarów. Przy takim modelu biznesowym wydanie na pracownika i jego dobrostan 100, 200 czy nawet 500 tysięcy dolarów ma wiele sensu.

Źródło: https://i.insider.com/57e031b4b0ef975f148b68c7?width=750&format=jpeg&auto=webp

Jednocześnie finanse i model biznesowy nie stanowią wystarczającej odpowiedzi na pytanie o to jak zatrudniać najlepszych. Możesz być maszynką do zarabiania pieniędzy – i nadal tracić najbardziej utalentowanych członków zespołu.

Kultura organizacyjna

Całkiem możliwe, że gdy piszę te słowa nie istnieje większy pustak pojęciowy niż „kultura organizacyjna”. Nie da się jednak pominąć tego tematu, gdy rozmawiamy o retencji pracowników. Kultura organizacyjna jest ważna. Jeśli zespół wykształcił odrębną tożsamość grupową i swój własny, odrębny od innych sposób robienia rzeczy, którymi się zajmujecie – dużo łatwiej jest utrzymywać ludzi w środku.

Jeśli jesteś kolejną taką samą agencją marketingową, software housem, sklepem internetowym to nie ma wielu powodów do tego, żeby ludzie obdarzeni transferowalnymi kompetencjami pracowali u ciebie 20 lat. Prędzej czy później zdarzy się ktoś kto złoży im ciekawą propozycję i sobie pójdą.

Co innego jeśli jesteś Disneyem. Albo Apple. Albo pizzerią słynącą ze swojego sposobu na sos marinara. Albo kawiarnią, o której pisałem innym razem. Problem polega na tym, że wszyscy uważają, że mają wyjątkową kulturę organizacyjną. Dobrym papierkiem lakmusowym tego czy twoja kultura jest inna, jest onboarding pracownika.

Jeśli w trakcie spotkania CEO z nowym pracownikiem nowi nie mówią ci o tym, że są z(a)dziwieni przynajmniej jedną rzeczą – nie masz wyróżaniającej się kultury organizacyjnej. Jeśli nie masz takiego spotkania wpisanego w onboarding, a zarządzasz firmą mniejszą niż 100 pracowników – także nie mam dla Ciebie dobrych wieści.

Kto jest moim szefem i z kim będę pracować?

Często powtarzam, że pracownicy przychodzą do firm a odchodzą od szefów. Jeśli w organizacji toleruje się psychopatów, ludzi niekompetentnych albo dupków na stanowiskach menedżerskich, ludzie będą odchodzić.

Zresztą, na nie-menedżerskich też nie powinno się ich tolerować. Dość dobrze precyzuje moje podejście do tej kwestii drugi akapit listu do nowego współpracownika Casbeg, który wysyłam do wszystkich naszych nowych pracowników w drugi dzień ich pracy: 

Po pierwsze: żadnych dupków. 

To, że udało ci się przejść proces rekrutacyjny świadczy o tobie bardzo dobrze. To, że zweryfikowaliśmy twoje kompetencje jest dla ciebie oczywiste. To, że równocześnie weryfikowaliśmy także to czy jesteś kimś serdecznym i po prostu kimś z kim będzie się nam miło pracować nie zawsze takie jest. Weryfikowaliśmy. To, że to czytasz oznacza, że mamy cię za kogoś kto jest naprawdę OK i cieszymy się, że możemy z tobą pracować. Co więcej – dołożyliśmy wszelkich starań, żeby wszyscy, których w Casbeg poznasz także byli dla ciebie bardzo serdecznymi i wspierającymi współpracownikami.

Korzystaj z tego. Nie jesteśmy typową firmą. W Casbeg ludzie kompetentni, którzy są niemili dla współpracowników nie przetrwają – po prostu zwolnimy ich za to, że są dupkami. Jeśli więc serdeczność, bycie miłą osobą i wspieranie innych nie przychodzą ci łatwo – będziesz musiał/a się zmienić. Nie bądź dupkiem. Problem z tym podpunktem polega na tym, że większość ludzi w niego nie wierzy, bo zakłada, że tak skoncentrowana na wyniku organizacja musi tolerować dupków, którzy dowożą. Ci ludzie są w błędzie, zaufaj mi.

Gdy pytam się ludzi, którzy mają doświadczenie pracy w bardzo trudnych warunkach, dlaczego nie zmienili pracy, odpowiadają przeważnie to samo: nie chcieli zostawiać kolegów i koleżanek. Nie ważne w co grasz, jeśli rozgrywka jest w zespole, który ciągle się uczy i jest złożony z bardzo kompetentnych ludzi – będziesz grać coraz lepiej. Najlepsi to rozumieją. I odchodzą ze słabych zespołów.

Nad czym pracuję? 

Najlepsi (w czymkolwiek) ludzie w pewnym momencie przestają pracować dla pieniędzy. Zwykle przez pierwszych kilka-kilkanaście lat kariery bardzo liczą się kwestie materialne. A potem następuje taki moment w którym udaje się spełnić pierwszą pulę aspiracji materialnych.

Ktoś zaoszczędzi 20% wartości nieruchomości i kupi sobie wymarzony dom, ktoś inny kupi motocykl, o którym marzył, a jeszcze ktoś inny pojedzie w podróż, na którą zawsze miał ochotę. Po spełnieniu tego inne motywacje zaczną odgrywać większą rolę.

Najlepsi odchodzą wtedy często z pracy, bo łapią się na tym, że pracowali nad czymś pozbawionym znaczenia, wyłącznie dla pieniędzy. Jest zasadnicza różnica w motywacjach ludzi, którzy pracują na Wall Street i ludziach, którzy pracują w NASA.

Prestiż i dowody społeczne

Ludzie są istotami próżnymi – inaczej jabłko na produktach Apple byłoby skierowane w kierunku użytkownika, a nie w kierunku innych ludzi.  Dlatego praca w firmie, która słynie z dobrej roboty stanowi wartość dla pracowników.

Inne oznaki prestiżu również mają znaczenie: piękne biuro w centrum miasta, nagrody, klienci korporacyjni. Ciekawym wariantem prestiżu jest również ostentacyjny brak szacunku w kierunku niektórych jego oznak. W Casbeg na przykład zupełnie nie cenimy nagród jakiejkolwiek branży i publicznie to okazujemy. Dokładnie taki sam stosunek mamy do biur, które inne firmy traktowałyby jako sygnalizujące status. Było tak jeszcze zanim zmieniliśmy się w firmę remote first.

Jak pracujemy? 

Warto zadbać o to, żeby sposób waszej pracy wyróżniał się i był interesujący sam w sobie. Jeśli poza dostarczaniem rezultatów dla klientów czy budową produktu możecie sprawić, że praca będzie bardziej interesująca – tym lepiej.

Użyteczne pytania, które warto sobie przy tej okazji zadać to:

  • Czy chcemy żeby nasi ludzie robili w kółko to samo czy wolimy by ich praca była różnorodna?
  • Czy chcemy zatrudniać raczej specjalistów czy generalistów?
  • Czy chcemy pracować dla tego samego rodzaju klienta czy dla różnych typów klientów?

Taktyki

Wszystko to co opisałem powyżej, to kwestie wysokopoziomowe nad którymi praca nigdy się nie kończy. Są jednak rozwiązania taktyczne, które da się zaimplementować szybko. 

Gdy w mieście pojawia się nowy pracodawca, który zaczyna podkupywać Twoich pracowników, stwarza to w zespole wrażenie, że „trawa po drugiej stronie rzeki jest bardziej zielona”. Wtedy możesz ściągnąć kogoś z zespołu tamtej firmy. Zwykle taka osoba skutecznie pozbawi zespołu złudzeń i przekona ich swoją decyzją, że wcale nie jest tam tak super. 

Żeby odpowiedzieć sobie na pytanie, co robicie w kierunku zwiększania retencji, spójrz na swój kalendarz oraz zestawienie kosztów i zadaj pytanie „które pozycje mają na celu zwiększanie retencji pracowników?”. Czy jesteś zadowolony z odpowiedzi? Jeśli nie – zwiększ czas przeznaczany na ten cel i zacznij wydawać na niego więcej pieniędzy.

W retencji pracowników może pomóc zdefiniowanie swojej niszy. Wielkie korporacje muszą zatrudniać z bardzo szerokiej puli talentu, przez co ich komunikacja musi tracić na wyrazistości – żeby nikogo nie zrażać. Ty musisz zatrudnić w skali roku 5,20 czy 50 osób, przez co twoja komunikacja i styl mogą być dużo bardziej wyjątkowe.

Jeden z moich klientów dzięki takiej obserwacji zaczął ściągać do swojej firmy świetnych specjalistów ze stolicy swojego kraju, choć wcześniej miał z tym problem. Kluczem okazała się bliskość gór ze wspaniałymi stokami, dzięki czemu mogli zacząć pozycjonować się jako doskonałe miejsce do pracy dla fanów sportów zimowych.

Retencja może być Twoją kluczową przewagą konkurencyjną. A jeśli tak, to warto nad nią pracować. Powodzenia!

Podobał Ci się ten post? Chcesz więcej?

Zapisz się do newslettera Casbeg Knowledge Sharing. Oprócz najnowszych artykułów dostaniesz w nim także materiały niedostępne nigdzie indziej.