Co byś zrobił, gdybyś dowiedział się, że praca 3 z 10 pracowników (zajmujących się sprzedażą albo marketingiem) Twojej firmy nie ma żadnego wpływu na to ilu klientów uda Wam się pozyskać? Podobnie kosztowna jest sytuacja, w której każdy z 10 pracowników 30% swojego czasu pracy marnuje na nietrafione działania. Odsetek czasu poświęconego na niepotrzebne działania oczywiście może się różnić, ale właśnie w takich kategoriach trzeba szukać odpowiedzi na pytanie, “czy potrzebne jest mi analizowanie sprzedaży?”.

O problemach dowiadujecie się zbyt późno

“Pod koniec czerwca okazało się, że jednak nie uda się osiągnać zakładanej na drugi kwartał sprzedaży” – ile razy to słyszałeś? 

Firma, która dokładnie mierzy sprzedaż, jest w stanie dojść do tego wniosku wcześniej. Jeżeli firma wie, że pozyskanie klienta średnio zajmuje jej 6 tygodni, to już w połowie maja, na podstawie zakwalifikowanych do tej pory leadów jest świadoma, jak bardzo realny jest cel zaplanowany na koniec. Dzięki temu już w maju może okazać się, że np. planowane na lipiec dodatkowe zatrudnienia w dziale obsługi klienta trzeba wstrzymać, bo na pokładzie będzie mniej klientów niż zakładano. 

Jeżeli ta sama firma dokładnie mierzy również liczbę przeprowadzonych rozmów handlowych, wysłanych ofert  i wysłanych umów, to o kondycji sprzedaży będzie wiedzieć jeszcze więcej. W sytuacji, gdy sprzedawcy do połowy maja, mieli do dyspozycji wystarczającą liczbę zakwalifikowanych leadów i odbyli zakładaną liczbę rozmów handlowych, ale wysłali mniej ofert niż powinni, to problemy na etapie rozmowy handlowej zostaną zidentyfikowane wcześniej niż gdyby w firmie mierzono jedynie miesięczny utarg handlowców. 

Nie wiecie jak pomóc swoim handlowcom

Przykład 1: Janek w zespole handlowym ma zawsze najniższe wyniki.

Przykład 2: większość członków zespołu handlowego, gdy przeprowadzi 10 spotkań handlowych z zakwalifikowanymi leadami, to potem 5 z tej 10 leadów prosi o wysłanie umowy. Wyjątkiem jest Janek, który z takiej samej liczby rozmów jest w stanie wygenerować tylko 2 wysłane umowy. Z dużą dozą prawdopodobieństwa oznacza to, że Janek pomiędzy rozmową handlową, a wysłaniem umowy robi coś innego niż reszta zespołu. Równolegle warto przyjrzeć się leadom jakie dostaje Janek – bo może jest nowym handlowcem, który nie dostaje wartościowego paliwa – bo wszystko konsumują jego koledzy z większym doświadczeniem w firmie? 

W którym przykładzie łatwiej będzie określić co powinien poprawić Janek, żeby skuteczniej sprzedawać? Bez dokładnych danych trudno jest wskazać w jakim elemencie sprzedaży konkretny handlowiec odstaje od zespołu albo czego jego koledzy powinni się od niego uczyć. Jeżeli np. Zosia skuteczniej niż reszta zespołu umawia spotkania handlowe, to możliwie, że podczas kontaktu z potencjalnym klientem coś robi inaczej i warto, żeby reszta zespołu mogła poznać jej dobre praktyki. Brak analityki sprzedaży oznacza, że handlowcy wolniej podnoszą swoje umiejętności i trudniej jest im się uczyć w oparciu o swoje doświadczenia.

W dyskusjach jest miejsce na wymówki i opinie

Sprzedawcy: “mamy za mało leadów”, “leady są niskiej jakości”.

Marketing: “generujemy dużo leadów, tylko handlowcy nie umieją sprzedawać”.

Obsługa klienta: “sprzedawcy obiecali klientom coś, czego nie możemy dowieźć”

Sprzedawcy: “jak mamy przedłużać umowy z klientami, jeżeli oni ciągle skarżą się na obsługę klienta?”.

Kto w tej sytuacji ma rację? Nie da się tego stwierdzić bez dokładnej analityki całej drogi klienta opartej o precyzyjną definicję zakwalifikowanego leada i czytelne kryteria określające jaka firma może zostać Waszym klientem, a jaka nie. Gdy wewnętrzna dyskusja na temat pozyskiwania klientów jest pozbawiona danych, to istnieje ryzyko, że racja zostanie przyznana temu kto najgłośniej krzyczy albo ma firmie w najsilniejszą pozycję. Jeżeli opinia tej osoby nie jest trafna, to przez kolejne tygodnie podejmiecie szereg niepotrzebnych i kosztownych działań.

Wasz zespół jest podatny na wahania nastrojów i emocje

Ludzie mają tendencję do przykładania większej uwagi do opinii “leada, z którym tak dobrze się rozmawiało”, “klienta, który podzielił się bardzo wylewnym feedbackiem” albo “osób, które krzyczą najgłośniej”. Taki feedback łatwiej jest też zapamiętać, więc istnieje ryzyko, że tego typu opinie będą miały duży wpływ na podejmowane przez Was decyzje. Np. jeżeli jeden z leadów bardzo dosadnie powiedział, że “bez funkcjonalności X Wasza oferta jest bezwartościowa”, to jego opinia nie musi mieć znaczenia, tak długo jeżeli będzie podzielana tylko przez niewielki odsetek potencjalnych klientów, którzy prawie nigdy nie kupują.

Podobnie bardzo udany miesiąc sprawia, że ambitne plany na przyszłość będą wydawały się bardziej osiągalne niż wskazuje na to rzeczywistość – “skoro w tym miesiącu w końcu udało nam się przekroczyć 100 000 zł nowej sprzedaży, to przecież jedynie 120 000 zł w następnym nie będzie problemem”. Prognozy dotyczące kolejnego miesiąca niemające poparcia w danych o długości cyklu sprzedaży, liczby zakwalifikowanych leadów, wysłanych ofert i umów, służą tylko temu, żeby na tle ich sprawdzalności wróżbici wyglądali na dokładnych.

Ciężko jest obiektywnie oceniać przeszłość

Na co dzień niektórzy mają tendencję do mówienia “lata 90. to były wspaniałe czasy”, w firmach często mówi się “rynek X jest zbyt perspektywiczny, żebyśmy odpuszczali leady z tego kraju” albo “outbound nie działa – nie ma co o tym dyskutować, zawieszamy wszystkie kampanie”. Co jeżeli do tej pory Waszymi klientami zostały tylko 3 firmy spośród 600 leadów z rynku X, a handlowcy poświęcają na ich obsługę 60 godzin miesięcznie? A “outbound nie działa” czy może “generuje 30% rocznych przychodów, ale jest wysyłany zbyt masowo i przez to zajmuje dużo czasu”? Bez danych ciężko obiektywnie ocenić realną skuteczność podejmowanych działań, tym bardziej jeżeli dzieją się od dłuższego czasu.

Nie macie wskazówek dla marketingowców

Firma z reguły wie z jakich powodów najczęściej traci potencjalnych klientów. Nie oznacza to jednak, że leady z branży gastronomicznej, które zatrudniają do 10 pracowników ze współpracy rezygnują z takich samych przyczyn, co duże firmy produkcyjne. Może jest tak, że akurat dla przemysłu cena nie jest problemem, choć dla małej gastronomii jak najbardziej? Oprócz tego leady, które zainteresowały się Twoją firmą dzięki kampanii na Facebooku mogą się zachowywać inaczej niż firmy, które trafiły nas Was poprzez wyszukiwanie w Google. Bez tych informacji marketingowcom  trudniej jest podejmować decyzje o alokacji pieniędzy i wysiłku. Podobnie informacje o tym jakie kwestiesą kluczowe dla poszczególnych segmentów potencjalnych klientów, mogą pomóc marketingowi skuteczniej przykuwać uwagę każdej z nich. Precyzyjne dane w CRM, to dla marketingu szansa na zwiększenie skuteczności swoich działań, a co za tym idzie więcej rozmów z wartościowymi leadami, które przeprowadzą handlowcy.

Trudniej Wam powiedzieć czy warto zmieniać cennik i politykę rabatową

Załóżmy, że firma swoje usługi oferuje w ramach trzech pakietów: mały, średni i duży. Część leadów nie zostaje klientami wcale, dlatego, że według nich cena była za wysoka. Może w tej sytuacji warto powiedzieć handlowcom “Słuchajcie, jeżeli ktoś z branży X naciska na cenę, to od teraz zamiast 10% rabatu możecie udzielać rabatu 20%”? 

Po dokładniejszym przeanalizowaniu powodów przez, które firma traci potencjalnych klientów może się okazać, że 80% leadów, które zrezygnowały z powodu ceny zaproponowano najtańszy pakiet. Dla leadów, którym zaproponowano większe pakiety cena była problemem tylko sporadycznie. Takie informacje mogę ochronić Twoją firmę przed obniżaniem cen tam, gdzie nie są one problemem. Bez dokładnej analityki trudniej jest określić czy w danym momencie firma powinna podnieść/obniżyć swoje ceny.

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj e-booka „Jak zarządzać marketingiem?” oraz dostęp do innych materiałów premium.

Trudniej Wam powiedzieć czy warto zmieniać usługę

“Gdybyśmy do naszej usługi dodali X, to mielibyśmy więcej klientów”. “Ale przecież dodanie do usługi X oznacza to inwestycja 20 000 zł – skąd mamy wiedzieć czy to się opłaci?”.

Wiedząc, że:

  • z powodu braku funkcjonalności X firma traci rocznie średnio 60 potencjalnych klientów,
  • średnia 2 na 10 leadów zostaje klientami tej firmy,
  • średnia wartość klienta to 3 000 zł

…można przyjąć założenie, że jeżeli średnio 20% z tych 60 leadów zostałoby klientami tej firmy, to oznaczałoby dla niej 12 klientów i 36 000 zł dodatkowej gotówki. Znając marżę można ocenić w jakim czasie zainwestowanie 20 000 zł w X zwróci się. Wyliczenia są oczywiście uproszczone, ale bez dokładnych danych powodach przez, które firma traci potencjalnych klientów trudniej jest podjąc decyzję czy rozszerzenie zakresu usługi się opłaci.

Podejmujecie gorsze decyzje personalne

Kto u nas w firmie najwięcej sprzedaje? Janek!

Kto ma najwyższą konwersję? Janek!

Kto więc jest najlepszym handlowcem w naszej firmie? Uwaga, to wcale nie musi być Janek. 

Załóżmy, że Janek dołączył do firmy najwcześniej. Udało mu się pozyskać wielu klientów, którzy zgłosili do firmy poprzez relacje i polecenia. To pozwoliło Jankowi poszerzyć portfel leadów z relacji i poleceń, więc obecnie na 10 leadów, którymi rozmawia w miesiącu 7 z nich pochodzi z poleceń i relacji, pozostałe 3 pochodzą z kampanii cold e-mailingowej. 

Zosia, które do firmy dołączyła dużo później miesięcznie otrzymuje tylko 2 leady z relacji i poleceń, za to z kampanii cold e-mailingowej leadów ma aż 8. 

Może się więc okazać, że Janek i Zosia tak samo skutecznie pozyskują klientów z cold e-mailingu, ale Janek ma więcej leadów z poleceń i relacji, które teoretycznie łatwiej przekonać do nawiązania współpracy, bo handlowiec musi dużo mniej się starać, żeby u takiego leada zbudować zaufanie.

Bez dokładnych danych łatwo o sytuację, w której handlowiec pracujący na najlepszych leadów automatycznie jest traktowany jako najlepszy sprzedawca w firmie. Żeby faktycznie ocenić kto jest lepszym handlowcem, trzeba porównywać jabłka z jabłkami – w tym przypadku będzie to konwersja, ilość kontraktów i średnia wartość kontraktu na źródłach innych niż polecenia Janka i Zosi. 

Brak dokładnej analityki, oznacza, że Twoja firma o wielu istotnych rzeczach dowie się później niż mogłaby (odpowiedź na pytanie “czy uda dowieźć się cel kwartalny”, jak poszczególni handlowcy mogliby skuteczniej sprzedawać) i zwiększa szansę na to, że podczas podejmowania istotnych dla Twojego biznesu decyzji będzie miejsce na oderwane od rzeczywistości argumenty.