Jeśli śledzicie Casbeg od dłuższego czasu wiecie, że mamy w zwyczaju jawnie mówić o naszych wynikach – chociażby badań NPS (zadowolenia klientów). Co dokładnie mierzymy i jak często? Abyście mogli poznać odpowiedź na to pytanie, postanowiłem zebrać wszystkie metryki, które stosujemy w naszej firmie w jedno miejsce, omówić je i upublicznić.
Ten blogpost będzie szczególnie pomocny dla właścicieli firm usługowych, mających problem z poukładaniem tego, co i jak często mierzyć w swoich biznesach. Możecie potraktować go jako benchmark, w którym warto się przejrzeć. Jeśli chcecie o coś dopytać lub potrzebujecie pomocy z poukładaniem analityki w swoich firmach – wiecie, gdzie mnie znaleźć 🙂
Naprzód.
Co odnotowujemy w czasie rzeczywistym:
Nie wszystkie rzeczy warte odnotowania jest sens zauważać i analizować regularnie. Jednocześnie, wiele rzeczy warto zauważać, gdy tylko się pojawią – co wyklucza systematyczność. Zwykle tego typu metryki są publikowane automatycznie lub przez odpowiadające za nie osoby w odpowiednich kanałach na Slacku naszej firmy. Zwykle te kanały „ładują nas” energią i odpowiadają za istotną część komunikacji wewnętrznej. Dzięki temu wszyscy dokładnie wiedzą, co się dzieje. Do takich rzeczy należą u nas:
- Nowe kontrakty
- Nowe kontrakty z dotychczasowymi klientami, tzw. upselle
- Każdy pojedynczy NPS
- Każdy pojedynczy CSAT
- Każdy pojedynczy exit interview
- Przepustowość zespołu (czy ktoś ma możliwość przyjęcia nowego klienta lub zadania).
Co mierzymy codziennie:
Przeterminowane faktury. Jest tylko jedna rzecz, którą mierzymy w tej częstotliwości. Codziennie o 16:00 na e-maile mój oraz kilku innych osób w organizacji przychodzi lista przeterminowanych faktur, wzmacniając w nas poczucie pilności windykacji, które z kolei przekłada się na fakt, że lista ta zawsze składa się z niewielkiej ilości pozycji.
Raport zawiera nazwy klientów, wartości brutto i netto, oraz daty, od których faktury są przeterminowane.
Co mierzymy co tydzień:
Poprawność raportowania czasu przez konsultantów. To jedyna rzecz, jaką weryfikujemy co tydzień. W praktyce, jeśli szybko nie wychwyci się błędów w raportowaniu, okazuje się, że ludzie nie pamiętają dokładnie, co robili 3 tygodnie wcześniej, a próby ustalenia tego na podstawie kalendarza lub e-maili zajmują zbyt wiele cennego czasu.
Co mierzymy co miesiąc:
Miesiąc to już jednostka, w której można wyciągnąć pewne wnioski w firmie o naszej skali – choć zazwyczaj będą one naznaczone znacznymi odchyleniami. Metryki miesięczne w tego typu biznesie to raczej „uchwycenie momentu w czasie” niż zaobserwowanie trendu – ten (np. w postaci poprawiającego się NPS, czy spadającego churnu) można zaobserwować raczej w kwartałach czy latach.
Całkowite koszty
Co miesiąc przechodzę przez wszystkie pozycje kosztowe, które skrupulatnie gromadzimy w arkuszu kalkulacyjnym – czasami mam pytania, czasami jestem w stanie wyciągnąć wnioski, aby np. na coś nie wydawać. W ten sposób zapobiegam sytuacji, w której „pieniądze uciekają” i nikt nie wie gdzie.
Całkowite przychody
Nie przeglądam wszystkich pozycji przychodowych, ponieważ lwia część naszych przychodów pochodzi z abonamentów. Ponieważ nasz churn jest bardzo niski, a zdecydowana większość klientów zostaje u nas na dłużej, musiałbym cały czas oglądać dokładnie te same pozycje. Przeglądając ten raport, staram się zwrócić uwagę na pozycje przychodowe, które są nowe, dziwne lub inne. Pomagają mi w tym oznaczenia przy każdej fakturze, dzięki którym wiem, z której linii biznesu pochodzi przychód (powyżej pewnej ilości faktur trudno jest kojarzyć każdego klienta i każdy projekt).
Skumulowany zysk
Oczywistość.
Stan konta firmowego
Mniej więcej raz w miesiącu staram się zalogować na nasze konto firmowe i sprawdzić poziom gotówki w najwyższym i najniższym punkcie ostatnich 30 dni tak, żebyśmy mieli pewność co do tego, jak zachowuje się nasz przepływ pieniężny. W czasach, gdy mieliśmy mniej gotówki, na koncie logowałem się częściej.
Urlopy
Co miesiąc podsumowujemy wszystkie wykorzystane i niewykorzystane dni urlopowe. Aspirujemy do tego, żeby nikt w naszym zespole nie miał góry niewykorzystanych dni urlopowych i na ogół nam się to udaje.
Upselle
Mierzymy nasze upselle pojedynczo w taki sposób, żeby zespół wiedział o każdym z osobna, ale też (zarówno w połączeniu, jak i w przeliczeniu na klienta) w taki sposób, żebyśmy mogli wyłapać, gdyby na tym polu wydarzyło się coś niepokojącego lub znakomitego.
Raportowanie czasu
Mierzymy czas zespołu w rozbiciu na ten poświęcony na prace wewnętrzne, spotkania oraz pracę dla klientów. Bez tego typu podziału byłoby nam bardzo trudno zarówno oszacować rentowność projektów, które prowadzimy, jak i zarządzać przepustowością naszego zespołu w taki sposób, by nikt nie był przeciążony pracą.
Ilość i rozmiar przypisanych do każdego z konsultantów projektów
Powyżej pewnej ilości projektów trudno jest dostatecznie regularnie zastanawiać się nad każdym klientem. W efekcie braku tego typu refleksji spadłaby wartość usługi, którą dostarczamy.
Łączny przychód przypadający na konsultanta
W firmach usługowych to kluczowa metryka prowadząca do dobrostanu ludzi na pokładzie. W firmach, które mają wysoki przychód przypadający na członka zespołu, znajdą się pieniądze na zadbanie o ludzi. Jeśli Twój przychód na człowieka w organizacji wynosi niewiele – nie będzie forsy na benefity, podwyżki i inne miłe zespołowi rzeczy.
Marża na każdym projekcie, który prowadzimy
Z dość dużą dokładnością wiemy, ile zarabiamy w każdym miesiącu realizacji danego projektu. Jeśli zsumujemy wszystkie jednostki czasu (zwykle są to miesiące) realizacji projektu oraz ich koszty – poznamy całkowitą rentowność projektu po jego realizacji. Jeśli zagregujemy wszystkie realizowane przez nas projekty z danej kategorii – będziemy wiedzieć, na czym zarabiamy mniej, a na czym więcej – co pozwoli na refleksję o tym, w którą stronę chcemy rozwijać firmę i na jakie usługi chcemy pozyskiwać chętnych.
Churn w ujęciu ilościowym, gotówkowym oraz LTV odchodzących klientów
W biznesie abonamentowym to jest najważniejszy zestaw metryk, znacznie istotniejszy od ilości leadów, upselli czy wartości nowych kontraktów – nie są one nawet blisko pod kątem priorytetów. Więcej na ten temat pisałem tu, a Monika Kutowska – nasza Customer Success Team Leader – tu.
Co mierzymy co kwartał:
Wszystkie metryki, które mierzymy miesięcznie, staramy się odnotowywać również kwartalnie. W przypadku np. miesięcznego zysku, wyniku badań NPS, churnu czy przychodu zdarzają się miesiące lepsze i gorsze. W ujęciu kwartalnym tego typu „wybicia” są już wyrównane przez pozostałe miesiące – wyraźnie widać, w którą stronę idzie firma. Właśnie dlatego Casbeg „myśli i mierzy na kwartały” dużo bardziej niż na miesiące.
Ilość nowych case studies
Staramy się podsumowywać współprace z klientami za pomocą studiów przypadku. To dla nas ważne, ponieważ pomaga naszym konsultantom zreflektować się nad ciągiem przyczynowo-skutkowym, który doprowadził do znacznych rezultatów. Dzięki upublicznieniu takich refleksji inni konsultanci mogą wyciągnąć z nich własne wnioski i dzięki temu zarówno skuteczniej pomagać swoim klientom, jak i poprosić o pomoc tych, którzy byli częścią tych projektów.
Naturalnie, bardzo przyjemnym efektem ubocznym jest też to, że case studies pomagają nam pozyskiwać kolejnych klientów oraz znakomitych specjalistów, którzy sami chcieliby pracować przy takich projektach.
Ilość nowych testymoniali
Nie wszystkie nasze współprace powinny kończyć się case study. Szczególnie w przypadku rozwiązań punktowych lub trudno mierzalnych, jak np. szkolenia, testymonial jest na ogół wystarczającym podsumowaniem współpracy z klientami. Staramy się mierzyć ilość zbieranych przez nas testymoniali, ponieważ dowody społeczne pomagają nam przekonywać do dołączenia zarówno kolejnych członków naszego zespołu, jak i klientów.
Średni LTV aktywnych klientów
Mamy głębokie przekonanie, że aby dojść do rezultatów, które zmieniają trajektorie życia firm i ich właścicieli, czy menedżerów, potrzebny jest minimum wielomiesięczny wysiłek. Prawdziwie spektakularne rezultaty osiągane w 30 czy 90 dni to mrzonka, której używa się do przekonywania naiwnych optymistów do produktów i usług. Dlatego jedną z kluczowych metryk, na którą zwracamy uwagę, jest średnia wartość klienta w czasie. Jak dotąd w Casbeg w każdym miesiącu ta wartość rośnie, ponieważ nasi klienci zostają z nami długo i coraz dłużej.
Procentowa rentowność
Wskaźnik procentowej rentowności jest dla nas dużo mniej istotny niż zysk i cashflow wynikający z zysku oraz niskiego współczynnika niezapłaconych w terminie faktur. Jednocześnie, wskaźnik procentowej rentowności pokazuje, jak w danym kwartale wyglądało nasze nastawienie jako organizacji. Jeśli byliśmy bardzo agresywni, inwestowaliśmy w nowe inicjatywy czy osoby i współczynnik procentowy spadł, to ta wartość nam o tym powie. Jeśli byliśmy konserwatywni i/lub efektywni i wykazaliśmy wyjątkowo wysoki współczynnik rentowności – dowiemy się tego z tej liczby. Teoretycznie to powinny być rzeczy oczywiste, które na stanowisku CEO tak małej organizacji jak nasza po prostu się czuje. W praktyce jednak spojrzenie raz na 90 dni na tego typu metrykę pomaga złapać szerszą perspektywę oceny sytuacji, bo na co dzień jestem zaangażowany w operacje, a przez to podatny na klasyczny problem „widzę drzewa, ale nie widzę lasu”.
Stosunek ludzi billowalnych do niebillowalnych jednostkowo i w gotówce
Jeśli firma ma 40 osób i 10 z nich wykonuje pracę, za którą nie kasujemy klientów, ale która jest niezbędna do funkcjonowania firmy (handlowcy, marketerzy, zarządzający, administracja itd.) to stosunek ludzi billowalnych wynosi 3:1 i jest całkiem zdrowy. Jeśli przeciętna osoba billowalna kosztuje łącznie 15.000 złotych miesięcznie, a ten sam wskaźnik dla osoby niebillowalnej wynosi 11.000 złotych to suma kosztów wynosi:
(30 * 15.000) + (10 * 11.000) = 560.000 PLN
Jeśli przychód na pracownika billowalnego wynosi 25.000 złotych, to firma osiąga zarówno bardzo zdrowy przychód:
30 * 25.000 = 750.000
jak i niezłą rentowność:
750.000 – 560.000 = 190.000 (25.33%)
Jeśli jednak ta sama firma zatrudni dodatkowo 5 niebillowalnych osób koszty wzrosną o ok. 55.000 złotych, co przełoży się bezpośrednio na spadek rentowności o ponad 7 punktów procentowych, do 18%, co z kolei oznacza spadek zysku brutto o 660.000 złotych w skali roku. Dlatego staramy się bardzo oszczędnie zwiększać zatrudnienie w przypadku członków zespołu, którzy nie są billowalni i trzymać relację pomiędzy jednymi i drugimi na nieznacznym poziomie.
Podsumowanie
Mam nadzieję, że nasza perspektywa ułatwi Ci nieco ustalenie co i jak często powinieneś mierzyć w swojej firmie. Tak, jak wspominałem na początku tekstu, w przypadku pytań lub potrzeby wsparcia w poukładaniu analityki – pisz śmiało na [email protected]. Pomożemy Ci nie tylko ustalić co i jak często powinieneś mierzyć, ale też tak zaplanować działania, aby kluczowe wskaźniki szły w prawo i w górę.
