Klienci często zgłaszają nam problem związany z procesem onboardingu nowej osoby w dziale handlowym. Wynika to z tego, że często w firmie nie ma ustalonego procesu onboardingowego, bo… ”Handlowiec przecież sam się wdroży”. Oto najczęściej popełniane błędy we wdrażaniu nowego sprzedawcy.

Budujesz niewłaściwe oczekiwania

Częstym zjawiskiem w firmach, które chcą zatrudnić sprzedawcę, jest budowanie niewłaściwych oczekiwań zarządzających wobec nowej osoby w dziale sprzedaży. Jeszcze częstszym jest popełnienie tego błędu jeszcze przed zatrudnieniem tej osoby. Gdy dochodzi do momentu, w którym obie strony zgadzają się na współpracę, jest to ostatni dzwonek na to, by doprecyzować oczekiwania, które być może nie były zaadresowane wcześniej a tym samym uchronić się przed obustronnym niezadowoleniem ze współpracy.

Typową sytuacją jest zatrudnienie osoby, która ma doświadczenie i kompetencje do zamykania sprzedaży na stanowisko handlowca, który ma za zadanie wziąć na siebie cały proces sprzedaży, poczynając od prospektowania, spotkań z klientami po domykanie deali i na obsłudze posprzedażowej kończąc. To nie ma prawa wypalić. Nie możesz oczekiwać, że taki kandydat będzie tak samo dobry w wyszukiwaniu kontaktów do klientów, jak w zamykaniu sprzedaży, którą robił dotychczas.

Brak określonych zadań i celów

Nowa osoba w dziale sprzedaży powinna mieć bardzo jasno określone cele, które powinien osiągnąć podczas pierwszego tygodnia/ miesiąca / kwartału. Brak sprecyzowania w tej kwestii będzie prowadzić do sytuacji, w której nie będziesz wiedział, co nowa osoba robi w ciągu dnia, ile wykonała telefonów/ ile umówiła spotkań z klientami itd.

Bez dokumentu standaryzującego proces onboardingu będzie Ci ciężko mierzyć efekty wdrożenia sprzedawcy w początkowym okresie, który jest bardzo istotny dla całej współpracy.

Celami mogą być: 

  • X zakwalifikowanych leadów 
  • Y przeprowadzonych spotkań
  • Z wysłanych ofert 


Mierzone w skali tygodnia, miesiąca, kwartału itd.

Dobry handlowiec ma w głowie dwa cele:

  • podnosić swoje zarobki
  • rozwijać się i zdobywać nowe umiejętności

Twoimi celami powinny być zatem:

  • podnoszenie dochodu firmy a co za tym idzie umożliwienie sprzedawcy podnoszenia swoich zarobków
  • umożliwienie nowej osobie pola do rozwoju (dofinansowanie do książek, konferencji, szkoleń, zakup kindle itd.)

Nie sprawdzasz postępu powierzonych prac

Często w moich rozmowach z klientami na pytanie o to, co handlowiec zrobił w zeszłym tygodniu, otrzymuje odpowiedzi typu: nie wiem, miał dzwonić do klientów itd. Jak sam widzisz, odpowiedzi te nie są w najmniejszym stopniu satysfakcjonujące, a co gorsza wprost mówią, że prezes nie wie co dzieje się w sprzedaży w jego firmie.

Bez sprawdzania zadań, które powierzasz nowej osobie, dajesz jej poczucie, że przecież jeśli nikt mnie o nic nie pyta, to wszystko robię dobrze lub co gorsza, jeśli nikt mnie o nic nie pyta, to mogę robić cokolwiek.

Nie sprawdzasz zaangażowania

Pierwsze tygodnie czy nawet miesiące współpracy powinny pokazać Ci, jaką osobą jest nowo zatrudniony handlowiec. Szczególnie w tym początkowym etapie, powinien być zaangażowany i proaktywny. Pierwsze 90 dni w pracy handlowca (i w ogóle pracownika w firmie) ustawia punkt odniesienia dla następnych miesięcy (a często lat pracy w firmie).

Chcemy więc, żeby handlowiec był aktywny, pełen inicjatywy kończył to, co zaczyna, skupiał się na priorytetach, miał parcie na bramkę itp. Jeśli nie zwrócisz na to, czy sprzedawca aktywnie wychodzi z inicjatywami, czy raczej reaktywnie odpowiada na sytuacje, które powstają w firmie, może okazać się, że wykształciłeś w handlowu złe nawyki na starcie współpracy.

Nie ustaliłeś osoby kontaktowej – mentora nowemu sprzedawcy

Oczekiwanie, że handlowiec sam się wdroży, jest ogromnym błędem.

Będąc CEO, masz napięty kalendarz spotkaniami, sprawami organizacyjnymi, sprzedażą, marketingiem i wpadającymi nagle sprawami od osób z zespołu lub klientów. Jeśli nie ustalisz z handlowcem, do kogo może się zwrócić w razie jakichkolwiek pytań, będą one trafiały najprawdopodobniej do Ciebie. To jest całkiem ok, o ile będziesz w stanie poświęcić nowej osobie swój czas w takim zakresie, w jakim go potrzebuje.

Jeśli nie możesz tego zrobić, wskaż osobę w zespole, do której może kierować swoje pytania, a najlepiej przydziel każdej nowo onboardowanej osobie w zespole dedykowanego opiekuna, który będzie miał za zadanie pomagać jej się wdrożyć. Najlepsi opiekunowie rekrutują się z szeregowych pracowników, którzy są w pełni produktywni i mają bardzo duży poziom wspólnoty wartości z firmą.


Sprzedawca w pierwszych tygodniach będzie miał sporo pytań dotyczących funkcjonowania firmy, a firma powinna zapewnić mu odpowiedzi na nie.

Nie sprawdzasz komunikacji handlowca z klientem

Jeśli nie wiesz, w jaki sposób nowy handlowiec komunikuje się z klientami, może okazać się, że gdzieś za rogiem coś tylko czeka, by wypalić w twarz firmie. Każda osoba ma swój styl komunikacji, co jest zupełnie w porządku. Każda firma ma jednak swój sposób na komunikację z klientem i jego obsługę. Powinieneś przeczytać pierwsze kilka maili, które handlowiec wymienia z klientami, by odpowiednio wcześnie zareagować w przypadku, gdy pojawi się coś, co należy poprawić.

Brak testowych rozmów handlowych

Skąd pewność, że nowo zatrudniona osoba będzie w sposób kompetentny i spójny ze sposobem komunikacji w firmie prowadziła rozmowę handlową?

Nie przeprowadzając testowych rozmów handlowych z nowym sprzedawcą, nie dowiesz się, jak będzie prowadził rozmowy z klientem. To z kolei może przełożyć się na negatywny efekt w postaci braku sukcesów w sprzedaży.


W jednym z zespołów handlowych, w których pracowałem, przyjęliśmy zasadę, że każda nowa osoba w zespole musi umówić z bardziej doświadczonymi handlowcami kilka rozmów testowych. Mając w zespole 5 handlowców, z którymi nowa osoba odbyła 4-5 ciężkich rozmów handlowych na przestrzeni miesiąca daje nam to 25 spotkań. Każda kolejna rozmowa to inny trudny przypadek klienta, z którym należy sobie poradzić.

Każda kolejna rozmowa pozwoli też na eliminowanie błędów z poprzednich rozmów i rozbijanie zupełnie różnych obiekcji klientów. Po zrobieniu kilku tego typu rund z nowej osoby zrobisz zaprawionego w boju sprzedawcę.

“Jak ktoś jest zaradny i mu zależy, to poradzi sobie bez wdrożenia”

Prawdopodobnie tak, a przy okazji przez naukę metodą prób i błędów straci potencjalnych klientów i dłużej nie będzie pomagał w generowaniu dla firmy nowej marży / przychodów. 

Ktoś kto pracuje w Twojej firmie kilka miesięcy wie:

  • którzy z Waszych konkurentów są mocni, a którzy tylko tak mówią, 

  • czego dokładnie można się spodziewać się po Waszym produkcie,

  • kto w Waszej firmie agresją reaguje na pytanie “masz 2 minuty?”, a kto najwolniej oraz najszybciej  odpowiada na e-maile. 

Im dłużej nowy sprzedawca nie będzie wiedział tego typu pozornie prozaicznych i pozbawionych znaczenia  rzeczy, tym częściej będzie zaskakiwany podczas rozmów z potencjalnymi klientami, później osiągnie samodzielność i zdolność do bycia partnerem merytorycznym dla firmy, który razem z Wami chce rozwiązywać swoje problemy. Sprzedawca, który podczas onboardingu nie miał zaplanowanego szeregu spotkań z najważniejszymi osobami w Waszej firmie, to trochę jak piłkarz, który pierwsze mecze w nowym klubie gra bez najmniejszego pojęcia o taktyce drużyny swojej i przeciwnej. 

Ebook

DOŁĄCZ DO GRONA PONAD 1000 OSÓB GŁODNYCH WIEDZY BIZNESOWEJ!

I OTRZYMAJ DARMOWY EBOOK „SKUTECZNA REKRUTACJA HANDLOWCA B2B”

Nietrenowanie rozmowy handlowej

Nowy sprzedawca podczas pierwszych rozmów handlowych będzie musiał tłumaczyć, że cena wcale nie jest taka wysoka, bronić słabszych cech Waszego produktu i dyplomatycznie tłumaczyć, że oczekiwany efekt ze współpracy w dużej mierze zależy też od zaangażowania klienta. Te pytania na co dzień są bardziej zawiłe, a oprócz nich poajwiają się obiekcje, które trudno skategoryzować. CEO albo sprzedawca, który w firmie jest dłużej, doskonale wie czego się spodziewać po najtrudniejszym możliwym kliencie. Nowy handlowiec będzie się musiał tego nauczyć i jeśli nie zostanie dobrze przygotowany – za tą naukę zapłaci tracąc wartościowe szanse na pozyskanie klientów. Chyba że ktoś, kto wcześniej pozyskiwał klientów w Twojej firmie (CEO, inni handlowcy), w ramach trenowania rozmowy handlowej z nowym sprzedawcą będzie udawał tych najbardziej wymagających rozmówców. Sam gdy zaczynałem, brałem w takich przygotowaniach udział – podczas ćwiczeń czułem się przygniatany trudnymi pytaniami i miałem wrażenie, że nie jestem gotowy na “prawdziwe rozmowy”. Po czym okazywało się, że te prawdziwe rozmowy z reguły są duże łatwiejsze, a pojawiające pytania proste do zaadresowania. Nowy sprzedawca, który nie ma okazji wzięcia udziału w takich przygotowaniach, będzie potrzebował więcej czasu (i więcej straconych klientów) na dojście do momentu, w którym rzadko jest zaskakiwany trudnymi pytaniami. Będzie też mniej pewny siebie w starciu z problemami.

Pomijanie testów osobowości – “przecież widzę jaki kto jest”

Każdy ma swoje mocne i słabe strony, typowy dla siebie sposób pracy, talenty i sposób patrzenia na rzeczywistość. Inne rzeczy motywują do przychodzenia rano do pracy, kogoś dla kogo najważniejsze w pracy są relacje, niż pracownika, który musi mieć poczucie, że jego prace daje mierzalne efekty. Niektórzy szybko wyciągają wnioski na podstawie analizowanych liczb, inni świetnie czytają emocje innych, są też ludzie, którym satysfakcję sprawia układanie rzeczy w logiczny proces. Naturalne predyspozycje każdego z handlowców warto poznać już podczas jego pierwszych dni w firmie – pomijanie takich testów jak Ennegram, 16personalities czy StreghtsFinder opóźnia moment, w którym dokładniej poznasz potencjał nowego pracownika. Często okazuje się, że główny bohater testu jest zaskoczony wynikami, bo nigdy wcześniej tak dobrze nie rozumiał z czego wynika to, że czasami wpada w produktywne flow, a niektóre sytuacje irytują go bardziej niż innych. Jeżeli on jest zaskoczony, to skąd Ty miałeś wiedzieć jak dostosować do niego sposób prowadzenia trudnej rozmowy o zmianach w firmie?

To jak szybko handlowiec zacznie się zwracać, często jest efektem tego. jak spędził pierwsze tygodnie w nowej firmie. Sprzedawcy, mimo że są porównywani do sportowców, na co dzień funkcjonują na zupełnie innych zasadach. Sportowiec 90% czasu poświęca na trening, a 10% na udział w zawodach. Handlowcom ciężko jest znaleźć czas na wdrożenie, chociażby odwrotnych proporcji. Chyba że trwa ich onboarding – to jedyny moment, kiedy mogą skoncentrować się na zdobywaniu wiedzy, od której będzie zależała skuteczność, z jaką pozyskują klientów

case study
case study