13 patentów na bycie spokojniejszym CEO

Istnieją dwa sposoby na to, żeby być spokojniejszym CEO. Pierwszy – dostępny dla każdego – to po prostu być spokojniejszym człowiekiem: medytować, czytać stoików, trenować uważność, próbować mieć większy dystans. Jest też drugi sposób, do którego przeciętny człowiek nie ma dostępu (bo nie kontroluje swojego czasu i życia zawodowego w tak dużym stopniu, jak przeciętny CEO): systematycznie wycinać wszystko, co zaburza nasz spokój. Jeśli interesuje Cię ten pierwszy – poczytaj Jacka Santorskiego, bo chyba nie czytałem lepszych dla polskiego menedżera publikacji na ten temat.

Ten blogpost jest o zastosowaniach tego drugiego patentu. W zdecydowanej większości przypadków za zaburzenia spokoju odpowiadają ludzie i drukarki. Drukarkami nie będziemy się zajmować, ponieważ sprawa jest beznadziejna i nie do wygrania – po prostu pogódź się z tym, że jeśli doprowadziła cię ona do krzyku lub płaczu, to drukarka wygrała. Skupmy się więc na ludziach. Ci, którzy nas wkurzają w życiu służbowym dzielą się na współpracowników, klientów i partnerów.

Współpracownicy

1. Nie toleruj negatywnych wypowiedzi o kliencie

Jeśli usłyszysz lub przeczytasz, że ktoś w Twojej firmie mówi źle o kliencie – upomnij tą osobę i powiedz, że jeśli zrobi to ponownie, to ją zwolnisz. Jeśli złapiesz kogoś na recydywie – zwalniaj. Jeśli ktoś w firmie mówi “ale głupi jest ten klient…” de facto mówi “pracujemy dla głupich ludzi” oraz “nasz czynsz płacą głupi ludzie”. Nie widziałem jeszcze zespołu, który byłby w stanie się zmotywować do pracy pracując w oparciu o takie przekonanie. Dodatkowo, jeśli ktoś w mailu lub CRM pisze o kliencie źle, jest tylko kwestią czasu aż ktoś przez pomyłkę przeforwarduje taki mail do klienta lub pokaże zakładkę w CRM nieodpowiedniej osobie. A wtedy CEO będzie musiał się zaangażować, przepraszać i palić się ze wstydu – a to zaburza spokój. Należy więc atakować problem u źródła – upominać i zwalniać.

2. Nie zatrudniaj ludzi o negatywnym nastawieniu ani dupków

Jeśli zauważasz takie cechy na rozmowie kwalifikacyjnej – nie zatrudniaj, niezależnie od tego, jak ich potrzebujesz i jak by dobrzy nie byli. Twoje i zespołu dobre samopoczucie nie jest tego warte. Argument w stylu “aspołecznego genialnego programisty” nie ma racji bytu. Prędzej czy później tacy ludzie powodują dramaty, po których będziesz musiał sprzątać. Gdy ktoś taki wchodzi do zespołu ludzie, którzy z nim pracują przestają polecać swoich znajomych jako potencjalnych pracowników (a to zawsze najlepszy kanał rekrutacyjny). Czasami ktoś się prześlizgnie przez proces rekrutacyjny. Jeśli masz już mocną kulturę firmową – członkowie zespołu odrzucą takiego kogoś bardzo szybko. Niestety, to wymaga czasu, więc zanim kultura się osadzi musisz po prostu zwalniać za złą postawę.

3. Polityka zerowej tolerancji dla kwasów w zespole

W podcaście Jocko Willinka usłyszałem kiedyś historię:

Dwóch sierżantów nie lubiło się w stopniu, który uniemożliwiał współpracę między ich zespołami. Dowódca poprosił ich o rozwiązanie problemu przez weekend. Gdy w poniedziałek okazało się, że nadal się nie dogadują – zwolnił obu.

Słuszna decyzja. Nie musimy się lubić – ale musimy się szanować i móc ze sobą pracować. Żadnych kwasów.

4. Podnieś poprzeczkę zatrudnianym ludziom

Na dziś około 10% kandydatów, którzy docierają na nasze rozmowy kwalifikacyjne, jest zatrudnianych. Mniej niż 10% kandydatów, których CV i profile na LinkedIn przeglądamy, trafia na rozmowę kwalifikacyjną. To oznacza, że konwersja z aplikacji na przedstawienie oferty o współpracy w Casbegu jest mniejsza niż 1% (choć istotnie większa jest konwersja z poleceń od ludzi pracujących wewnątrz). Jest nam istotnie trudniej pozyskiwać dobrych kandydatów do współpracy niż klientów, których mogliby obsługiwać. Ten stan rzeczy jest dla nas pożądany, bo to powoduje, że możemy dostarczać jakość w projektach, w które się angażujemy, a ci ludzie reprezentują sobą dojrzałość, która pomaga eliminować problemy, które wymieniłem w pierwszych trzech punktach.

5. Nie przeciągaj podjęcia trudnych decyzji

W odniesieniu do pracowników zwracaj uwagę na momenty, w których unikasz krótkoterminowego bólu. To jest wskazówka, że powinieneś coś zrobić. Gdy budujesz firmę to, co boli cię w krótkim terminie, zwykle jest dobre w długim terminie. Dobrym przykładem jest zwalnianie ludzi, o którym piszę w powyższych trzech punktach. Tylko psychopaci lubią zwalniać. Dlatego, że jest to nieprzyjemne, wszyscy robimy to za późno. To z punktu widzenia zwalnianych powoduje, że ludzie spędzają czas w pracach, których nie wykonują swojej pracy dobrze, zamiast wziąć się za coś w czym będą dobrzy i co sprawi im radość – a z punktu widzenia firmy generuje to dodatkowe koszty i osłabia kulturę firmy. W wielu przypadkach po zwolnieniu kogoś ludzie, którzy przejmują zadania po zwolnionej osobie stwierdzają, że było znacznie gorzej, niż się wydawało z zewnątrz. Zwalniaj, nawet jeśli to boli.

6. Zatrudniaj ludzi, którzy dają Ci energię

Skoro już wyciąłeś ludzi, którzy robią dramaty, są dupkami i mówią źle o klientach, to kogo masz na ich miejsce zatrudnić? Ludzi z parciem na bramkę. Ludzi, którzy zamiast “widziałeś ostatni odcinek “Gry o tron”?” i “jak żyjesz po wczorajszym melanżu?” pytają “jak wczorajszy trening?” i “co ostatnio czytałeś?”. Ludzi, którzy mają poczucie humoru. To jest mega ciężkie na początku, ale gdy uda Ci się zatrudnić pierwszych 10 osób myślących w ten sposób – wytworzą coś w rodzaju pola grawitacyjnego, które będzie przyciągać następnych i wzmacniać zdolność przyciągania kolejnych ludzi z tej samej bajki.

7. Sprawdzaj rentowność

Rozliczaj wszystkich ludzi w firmie z wkładu jaki wnoszą, co do 10 złotych. Nie chodzi o to, żebyś wyzyskiwał wszystkich swoich pracowników i szlifował im cele do stratosfery. Chodzi o to, że jeśli wiesz ile dokładnie rentowności przyniósł Ci dany specjalista, to rozmowy o podwyżkach wcale nie są stresujące (stres bierze się z konfliktu między tym, że chcesz dać komuś więcej pieniędzy ale nie wiesz, czy możesz i czy masz na to forsę w budżecie tego stanowiska). Dodatkowo – dzięki temu to Ty możesz być stroną inicjującą rozmowy o podwyżkach, a przez to nikt Cię nie zaskakuje prośbą. Na przykład w Casbegu dotąd wszystkie podwyżki zostały zainicjowane przez zarządzających, a jedyna rozmowa o podwyżce, która została zainicjowana przez pracownika nie miała podstaw – więc spotkała się z odmową.

8. Nie akceptuj nadgodzin

Jeśli płacisz ludziom za nadgodziny, to rozwalasz budżet firmy (zwykle jest tak, że nadgodziny są dodatkowo płatne). Jeśli nie płacisz ludziom za nadgodziny, to jesteś dupkiem, który nie płacąc ludziom dodatkowo rozwala im życie prywatne, schemat treningów na siłowni, czas spędzany z rodziną i zdolność do edukacji po pracy. W obu przypadkach adresujesz skutki (zostań po godzinach, bo inaczej nie zrealizujemy celów) zamiast przyczyn, które zmuszają współpracowników do zostania po godzinach (źle wyceniony projekt, przeciekające procesy, robienie niepowtarzalnych projektów, nie zatrudnianie wystarczającej ilości ludzi, pazerność właścicieli firmy).

Często jako menedżerowie zapominamy, że mamy super moc kształtowania kultury organizacji, w której żyjemy na co dzień. Tej kultury, która – jeśli dobrze ją ukształtujemy – zje strategię na śniadanie. Niestety, główne instrumenty wpływu na kształt kultury, którymi dysponujemy, to zwolnienia, nasze własne zwyczaje i zatrudnienia – a nic z tego nie jest proste, choć po zrobieniu tych rzeczy dobrze robi się mniej stresująco.

Klienci

1. Identyfikuj problemy

Zadaj sobie i pracownikom pytanie o to, które 20% klientów generuje 80% pożarów, konfliktów, problemów, zwrotów, reklamacji i zapytań do obsługi klienta. Zidentyfikuj, co musiałoby się stać, żeby zmienić sytuację każdego z tych klientów w klienta nie generującego problemów. Zacznij to wdrażać (o ile to możliwe). Wyznacz sobie nieprzekraczalny termin zwolnienia klienta, jeśli nie uda Ci się odwrócić sytuacji. Jeśli to niemożliwe – zwolnij ich. Jeśli nie możesz ich zwolnić, bo są zbyt istotnym klientem dla Twojej firmy, żeby pozbawić się ich pieniędzy – opracuj plan zmiany tej sytuacji. Jeśli masz z tym kłopot to podpowiem: masz za mało leadów, za mało nowej sprzedaży i za niską retencję klienta w czasie, możliwe że musisz przestać się rozliczać w success fee. Nie martw się jednak – wszystkim tym zajmujemy się w Casbegu, a Ty możesz zostać naszym klientem.

2. Ucz się na błędach

W odniesieniu do tych najbardziej problemowych 20% klientów – napisz post mortem i zaadresuj przyczyny tego, że ten klient generuje problemy. Może musisz kasować klientów z góry. Może nie pracować z tą branżą. Może nie pracować z tym typem decydenta. Może nie brać klientów “na wczoraj”. Albo brać projekty “na wczoraj” ale za 100% większe pieniądze? Może lepiej ustalać zakres współpracy. A może po prostu przestań pracować z dupkami.

Partnerzy

1. Unikaj uzależnienia od dostawcy (vendor lock in)

Jeśli Twoja strona internetowa jest na CMS, który obsługuje jedna firma na świecie – masz przerąbane i musisz przeprosić się z WordPressem. Jeśli właśnie pomyślałeś “ale mamy takie dobre relacje z tą firmą”, to nie masz z nią dobrych relacji – tylko syndrom sztokholmski. Jeśli Twój produkt powstaje z podzespołu, który produkuje jedna fabryka na świecie – masz przerąbane i potrzebujesz planu na dywersyfikację podzespołów. I koniecznie zmów zdrowaśkę za to, żeby fabryka im nie spłonęła, jak kiedyś fabryka podzespołów do dysków twardych i żeby czasem nie podnieśli Ci cen o 100% tylko dlatego, że mogą.

2. Miej drugiego partnera w odwodzie, nawet jeśli pierwszy partner dowozi

Gdy już nie masz vendor lock in, warto mieć partnera, z którym robisz mało biznesu od czasu do czasu, i któremu zależy na tym, żeby robić z Tobą więcej. To z jednej strony będzie dyscyplinować Twojego partnera głównego do dalszego dowożenia, a z drugiej uodporni Cię na katastrofy, nad którymi nie masz kontroli – bankructwa, wypadku samochodowego CEO Twojego partnera, pożaru fabryki, przejęcia itd.

3. Nie żyłuj swoich partnerów

Jeśli Twoi partnerzy prawie nic nie zarabiają na pracy z Tobą, to nic dziwnego, że zawalają terminy, mają kiepską obsługę klienta i robią Twoje projekty najtańszymi ludźmi. Odpuść i potraktuj to jako podatek od zdrowia psychicznego, spokojnego snu i szczęścia w małżeństwie.


Odkąd zacząłem bardziej szanować swój święty spokój i stosować się do rzeczy, które opisałem powyżej, jestem zdolny do znacznie cięższej pracy. Praca mniej mnie męczy. Jestem szczęśliwszy. Wcale nie zacząłem zwalniać więcej ludzi. Pomimo medialnej narracji, setek artykułów i biografii Elona Muska nic nie wskazuje na to, że w przedsiębiorczości są jakiekolwiek dodatkowe punkty za heroizm.

A skoro tak, to po co się szarpać?

How to give discounts and don't ruin your companyman reparing on the table